Cuando el pasado 16 de diciembre saltaron por los aires las tres últimas plantas del edificio de la sede de Madrid de la multinacional Alcatel-Lucent, aunque no hubo víctimas, la explosión - junto con el daño moral y material – puso en riesgo el mantenimiento en línea y la estabilidad de buena parte de de las redes básicas de las telecomunicaciones españolas de la compañía. La lista de afectados directos no era cosa baladí: la red de ADSL y de conmutación de Telefónica, el servicio Imagenio, el call center del 2004, la red de transmisión de datos de Vodafones, la red de voz de Ono y diversas infraestructuras de Telecom Castilla-La Mancha, BT, Euskatel, R o Iberdrola.

Aunque las interrogantes se dispararon, la pregunta básica era: ¿Hasta qué punto una empresa que trabaja de forma intensiva y constante con la información, caso de Alcatel-Lucent, estaba preparada para reaccionar con rapidez y eficacia, sin verse afectada seriamente?. No olvidemos que la suspensión de las operaciones de una empresa puede afectar directamente el negocio de la misma, así como su imagen, sus clientes y por supuesto, sus ingresos y beneficios. En el mercado estadounidense – indican algunos estudios – el impacto por cada hora de parada de los sistemas de tecnologías de la información en una empresa media, ronda el millón de dólares.

Pero además están los impactos asociados. Una mala publicidad para la marca de la compañía, reclamaciones de clientes, ventas no realizadas, pérdidas importantes por atención comercial no prestada, posibles responsabilidades de la compañía si tiene obligaciones con terceros y no puede cumplirlas, la lista es larga y los resultados pueden llegar a ser catastróficos.

Sin embargo la situación de Alcatel-Lucent fue superada de inmediato. Los planes de contingencia diseñados hace ya un tiempo por la empresa y, sobre todo, la consolidada práctica laboral de teletrabajo del 75% de la plantilla permitió que, tres horas después de la explosión y derrumbe, la práctica totalidad de las actividades de soporte de la compañía sobre las redes de terceros estuviera operativa y, en menos de 24 horas, el 100% de los efectivos humanos (800 trabajadores) tuvieran en sus casa una réplica operativa y fiel eficaz de reproducción de las actividades que cada empleado cubre cotidianamente en su puesto de trabajo de la empresa. En otras palabras, Alcatel-Lucent hizo frente a un desafío y ganó porque estaba preparada.

En efecto, tan sólo 90 minutos después de la explosión la empresa ordenó a sus trabajadores que permaneciesen en su domicilio y que cada uno se conectase desde su casa a la red de Alcatel a través del portátil que el 75% de los empleados posee en su condición de teletrabajador. En los acuerdos empresa/trabajadores, se protege, se equipa y se remunera el hecho de que, al menos dos días por semana, tales empleados realicen sus ocupaciones desde sus propios domicilios. En otras palabras, el teletrabajo funcionó.

Hace algunos años el teletrabajo se presentó en España como una panacea que iba a revolucionar la forma de trabajar en poco tiempo. Se ensalzaron sus ventajas y se minimizaron sus inconvenientes, pero sigue sin despegar del todo en buena parte de las empresas españolas. ¿Razones?

“Creo que hay tres razones para que esto no se haya producido, al menos en España. En primer lugar, el estilo de gestión de una mayoría de lo directivos. Aunque sea cada vez mayor el número de ellos que trabajan por objetivos y enfocan el trabajo de sus equipos y colaboradores en la consecución de resultados, es un cambio de comportamiento que se ha ido implantando de forma muy lenta y progresiva. El teletrabajo requiere una forma de supervisión basada en la confianza y no en la presencia física y requiere directivos con un estilo de dirección acorde. El grado de implantación del teletrabajo avanzará de forma proporcional al cambio de estilo de dirección” opina Ignacio Mazo, socio director de la consultora PeopleMatter. .

“La segunda razón estriba en las propias competencias de los trabajadores. Teletrabajar exige disciplina pero además autonomía, capacidad de resolución de problemas y compromiso con los objetivos acordados. No son competencias tan frecuentes como pudiera parecer. Es más cómodo que le digan a uno lo que hay que hacer y cómo que ser responsable de planificar y ordenar el trabajo y la forma de afrontarlo”.

“En tercer lugar” concluye Mazo, “están las propias expectativas generadas por el concepto de teletrabajar. Fueron tantas y tan elevadas que se minusvaloraron las dificultades y con ello al menor contratiempo muchas iniciativas se pararon sin darles tiempo a irse asentando y a que empresas y trabajadores tuvieran tiempo de corregir. Muchos de los proyectos en curso se han definido de forma más realista, han considerado no sólo las circunstancias personales de jefes y colaboradores sino también los requerimientos físicos que se requieren para trabajar desde casa, y que no se trata sólo de un ordenador y ADSL, e incluso se configuran más como opciones de trabajo y horario flexible que como teletrabajo entendido en forma absoluta”.